中国能建：把握四大变革 开创建设世界一流企业新局面

中国能建应改革而生，因改革而兴，始终把改革作为推动发展的“关键一招”。国企改革三年行动启动至今，中国能建坚定融入国家战略，以“1466”战略为统领，提出一系列新理念、新思想，以深化系统改革赋能高质量发展，取得一系列标志性成果，实现全面深刻的治理之变、布局之变、创新之变、活力之变，为进一步深化国企改革，激发企业内生活力动力奠定了坚实基础。

“十四五”开局以来，公司各项经营指标均创历史最高水平，为持续高质量发展打下坚实基础。2022年，公司进入市场签约“万亿俱乐部”，营收突破3600亿，净利润过百亿，在《财富》世界500强排名位列第269位，在ENR全球工程设计公司150强、ENR全球工程承包商250强、ENR国际工程设计公司排名均保持前列，综合实力、影响力和品牌价值大幅提高。

治理之变 蹚出治理现代化能建之路

加快完善中国特色现代企业制度，推进党的领导和公司治理有机融合作为国企改革三年行动的首位任务。公司党委坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面落实“两个一以贯之”，推动公司及各级子企业落实“党建入章程”，明晰党委会、董事会、办公会审议事项清单和权责边界，公司及45家重要子企业出台并落实了党委前置审议程序和清单管理，党的领导在深化改革中得到切实加强，实现了制度化、规范化、程序化。高要求创建公司治理示范企业，高标准推进董事会建设，公司及所属191家子企业实现董事会应建尽建、外部董事占多数任务。公司制定了落实子企业董事会职权工作方案，分类分层推进43家重要子企业落实董事会6项重点职权。

扎实开展制度“废改立”和评估工作，改革三年行动期间，共修订各类制度12000余项，实现管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单数字化，强化刚性执行，打造规范运作、运转高效、按章办事、约束有力的制度治理的公司与文化。公司通过深化拓展现代企业制度，在完善制度体系、规范行权履职、提升治理效能等方面狠下功夫，持续健全完善权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制，蹚出了一条具有鲜明中国能建特色的企业治理现代化之路，入选国有企业公司治理示范企业名单。

布局之变 制胜系统重构能建蓝图

中国能建始终以优化生产力和产业布局、优化市场和区域布局、优化资源和资本布局“三大布局优化”为着力点，统筹进行全组织、全产业、全领域、全方位的优化调整和重组整合，加快推动企业全方位变革、系统性重塑、整体性重构，加速构筑新竞争优势、加快建设世界一流企业。

公司全面打造“六型”总部，组建六大事业部和六大区域总部，全面构建“三位一体”的大市场开发体系和两个立体化“铁三角”经营体系，不断增强总部引领发展、面向市场、价值创造、管理监督、服务保障能力。有序推进子企业改革，对43家子企业全面实施“集约化、区域化、专业化、差异化”重组整合，将18家三级子企业提升为集团公司直接管理，企业组织效率效能显著提升。组建国际集团，系统构建海外业务新体系、新平台，深度融入全球价值链、产业链、供应链，推动海外业务优先、优质、协同发展，奋力实现能建全球化向全球化能建的重大跨越。开辟新领域、制胜新赛道，先后组建数科集团、绿色建材、装配式建筑、氢能、轨道交通公司等多个新平台，全力培育新的支撑点和增长极，新能源业务成长为公司第一发展引擎、第一利润大户。分拆易普力公司与湖南南岭民爆重组上市，跃居民爆行业上市公司产能第一。牵头成立中国“三新”产业联盟、新型储能产业创新联盟、供应链联盟、海外新能源投资联盟，围绕做强做大“六全”领域、十二大业务优化布局，布局储能全产业链，加大抽水蓄能业务布局力度，全面介入氢能完整产业链，拓展产业版图、提升产业韧性。

创新之变 贡献绿色转型领航领先能建之智

中国能建作为能源电力和基础设施领域的主力军、排头兵，始终坚持把科技创新摆在突出位置，不断完善科技创新体系，持续加大科技投入，近两年研发投入年均增长23.3%，获得科技类奖项420项，年均增长10%；授权专利4000余项，年均增长20%。

公司大力推动一批绿色低碳技术、能源大数据技术及高空风能、压缩空气储能、地热等新技术示范应用，持续加大特高压交直流输电、氢制储运、碳捕集封存利用等新技术研发应用力度，全力打造原创技术策源地和现代产业链链长。成立新型储能研究院，突破盐穴压缩空气储能技术这一“前沿中的前沿”，投资、建设国内首创安徽绩溪高空风能项目，投资世界首台（套）300兆瓦级湖北应城压缩空气储能示范工程，在张北国家风光储输示范项目上首创风光储联合发电控制运行方式和调度模式，全力抢占行业技术制高点。创新提出风电、光伏、储能、算力负荷等多元素融合互动地源网荷储一体化创新解决方案，推动打造全国第一张省级、城市级、区域级算力网，为我国数字经济发展探索新路径。

公司全力推动产业间跨界融合、产业链内一体化融合、要素间交互融合、区域间协作融合“四大融合”不断升级，促进能源网、交通网、数字网、水网、生态网、产业网、文化网“七网”深度交融，率先创新适应未来新型城市与城镇化发展的新模式、新平台，重塑产业生态，以新业态和新模式的创新构筑核心竞争优势。

活力之变 树立市场化改革能建样板

公司以国企改革三年行动为契机，深层次推进三项制度改革走深走实，全面推行经理层成员任期制与契约化管理，优化考核指标体系。完善竞争上岗制度，实行以业绩为导向的量化评价模式。优化薪酬分配激励机制，开展多种方式中长期激励。公司各级子企业全面实行管理人员竞争上岗，面向全社会公开招聘21户所属子企业27名企业领导人员。实现经理层成员任期制和契约化管理各级子企业全覆盖、所有班子成员全纳入，开展穿透管理、提级考核，持续迭代契约模板，不断优化考核体系，加大考评结果应用力度。

下一步，中国能建将始终心系“国之大者”、牢记央企使命，准确把握世界潮流、时代大势，持续抓好改革深化提升，以提高核心竞争力和增强核心功能为重点，谋划实施好新一轮企业改革重点目标任务，争当国企改革“领头羊”“排头兵”，全力打造中央企业深化系统改革、赋能高质量发展生动实践的“能建样板”，奋力开创高质量发展与建设世界一流企业的崭新局面。